Якщо на роботі щось йде не так, можна, звичайно, звільнитися. Але це не завжди найкраще рішення. Розбираємося, коли звільнення єдиний спосіб вирішити проблеми, а коли варто задуматися про якісну комунікацію і більш ефективні підходи керівництва.

Не всі менеджери і управлінці стають керівниками завдяки якісній роботі з колективом. Часто це пов’язано з іншими причинами, тому таким керівникам зазвичай не вистачає навичок делегування, надання зворотного зв’язку, планування, лідерства, емоційного інтелекту. Звідси й проблеми у колективах. Так вважає HR-директор Громадського Юрій Кошолап. 

Юрій проаналізував історії редакторів і журналістів, які ми отримали, коли попросили їх поділитися проблемними ситуаціями на роботі. І через історії з колективів він розкрив, чому в редакціях буває нездорова корпоративна культура, плинність персоналу, непорозуміння і, як наслідок, вигорання та звільнення. 

Більшість цих складнощів стосується зарплат і проблем у внутрішній комунікації команди. 

Working Washington Dc GIF - Find & Share on GIPHY

Далі – історії з редакцій і розбір від Юрія. 

Коли і як просити підвищення 

Журналістка: «Я маю надто багато роботи, але не знаю, наскільки ефективно працюю і коли можу просити підвищення».

На це є лише одна відповідь — зворотній зв’язок. Саме завдяки комунікації керівник пояснює працівнику, чому саме у нього таке робоче навантаження, наскільки ефективно працює підлеглий і що необхідно зробити, щоб отримати підвищення. І якщо зворотній зв’язок не ініціює керівник, то працівник сам має можливість його ініціювати і поставити всі необхідні питання. Зворотній зв’язок — це право працівника, а не привілей або подарунок від керівника.

Журналістка: «Як просити підвищення зарплати? Чи обов’язково почати робити більше, щоб зарплата стала вищою, чи можна аргументувати потребу підвищення тим, що вартість моїх послуг зростає, бо набираюсь досвіду?».

Підвищення зарплати — це завжди перемовини між працівником та роботодавцем, навіть якщо людина працює вже декілька років. У нашому суспільстві є стереотип, що просити підвищення — це соромно, незручно і нескромно. Однак щоби ці перемовини були успішні, у вас повинні бути беззаперечні аргументи, підкріплені результатами, і власне бачення того, що отримає організація, якщо підвищить вашу зарплатню.

Роботодавець (у здоровому глузді) завжди платить за результати вашої роботи, а не за кількість вашого досвіду в роках. Якщо цей досвід дозволяє вам працювати якісніше, більше, краще — тоді це аргумент. У будь-якому іншому випадку це не є поважною причиною платити вам більше.

Додатково я ще б порадив дізнатись у відкритих джерелах, скільки в середньому отримує кваліфікований працівник вашої спеціальності з відповідним досвідом у вашому місті/області. Це також може стати хорошим аргументом у розмові з керівником.

SMM-редакторка: «У нас відсутня система фінансової мотивації. Про мотивацію Ми ж команда! чи Давайте пограємо у теніс нецікаво».

На жаль, не бачу тут питання, тому порада буде лише загальною. Система фінансової мотивації — необхідний складник будь-якої організації, яка має на меті отримання прибутку. Але в деяких випадках погано розрахована система фінансової мотивації може завдати такої ж шкоди, як і її відсутність взагалі. Наприклад, якщо премії/надбавки/бонуси залежать від кількості виконаної роботи. Якщо журналісту платити за кількість написаних новин, тоді постраждає їх якість. Головне — не прийти до того, що працівники роблять тільки ту роботу, за яку виплачують бонуси і нехтують іншими завданнями. Єдиної правильно розрахованої системи фінансової мотивації не існує, бо вона залежить від цілей кожної окремої організації на певний період часу.

Важливо не плутати фінансову мотивацію зі справедливою системою оплати праці. В останньому випадку людина має розуміти, що її зарплата ринкова і тому робота має виконуватися якісно без будь-яких додаткових доплат. В іншому випадку, якщо ми все ж таки говоримо про фінансову мотивацію, то платити бонуси треба за додаткову роботу, яка дозволяє організації досягнути її цілей швидше. Але це можливо лише якщо журналіст впорався зі своїм базовим функціоналом, за який він отримує справедливу ставку.

Що робити, коли є проблеми з комунікацією у команді

Редакторка: «В нас було таке, що одна з учасниць команди впала у тривалу депресію та апатію, і це почало відбиватися на якості та швидкості роботи. Тоді я не знала що робити, бо витягнути її з цього стану ми не могли, а прощатися теж не варіант, бо це ж член команди. Так якось і перетерпіли, але було складно».

У кожного з нас бувають періоди у житті, коли ми максимально вразливі. Від депресії та апатії ніхто не застрахований, але є декілька інструментів, які значно знижують вірогідність таких випадків. Серед них відкрита та прозора комунікація з керівником. Це коли працівник може чітко проговорювати зі своїм керівником усі питання, які заважають виконувати роботу, отримувати поради та настанови в безпечному форматі, без негативної критики та переходу на особистості.

Також один з інструментів — це загальна атмосфера підтримки всередині організації. Працівники мають відчувати, що вони в безпечному середовищі, де їхній голос почують та не розкритикують. Ще одним з ефективних способів налагодження комунікації між керівником та підлеглим є регулярний зворотній зв’язок. Багато людей плутають його з «викликом на килим», літучкою тет-а-тет, з розбором польотів, похвалою чи критикою роботи. Але це не так. Ефективний фідбек або зворотній зв’язок — це діалог між підлеглим та керівником стосовно якості виконуваної роботи та пошуку, як підвищити її ефективність. Це безпечне місце, де підлеглий може сказати керівнику, що йому необхідно, щоб працювати краще. Ніхто з учасників діалогу не загострює увагу на критиці, а шукає рішення для поставленого питання. Результатом зворотного зв’язку завжди є план дій: що робить керівник, аби його підлеглому стало комфортніше, і що робить підлеглий, аби його робота стала продуктивнішою.

З останнього, але не менш важливого — полегшити стан працівника у депресії може спілкування з HR/штатним психологом тощо. Головне — не давати людині відчувати, що вона наодинці зі своїми складнощами. Можливо, позачергова відпустка також є непоганим варіантом у такій ситуації.  

Журналістка: «Моя редакторка була маніпуляторкою. Вона часто створювала проблеми, яких насправді не було, щоб ми краще і швидше працювали. Через це у мене було емоційне вигорання, адже я перепрацьовувала, хоча цей темп не був потрібний. Звільнилася, бо здоров’я важливіше. Поговорити та вирішити це не могла, адже боялася її через всі ці маніпуляції та вічні невдоволені крики».

American Horror Story Mic Drop GIF by AHS - Find & Share on GIPHY

Ваша редакторка мала хибне розуміння як мотивувати колектив. Можливо, на її погляд вона робила щось дуже позитивне і мала лише хороші намір. Але на виході лише перевантажувала працею людей і не пояснювала задля чого всі повинні працювати на 150%. Емоційне вигорання в такому випадку — не найгірше, що могло трапитись. Тому якщо керівник не планує змінюватись і навчатись, звільнитися — це єдиний варіант.

Ситуація, на жаль, дуже характерна для нашого середовища. Значна частина сучасних менеджерів та управлінців стали керівниками не завдяки якісній роботі з колективом, а за результатами професійних індивідуальних показників, загального стажу в організації, або це просто наступна позиція у кар’єрних сходах. Керівник — це така ж професійна діяльність, як журналіст, оператор чи інженер. Вона передбачає отримання дуже великого обсягу знань про мотивацію, делегування, надання зворотного зв’язку, планування, лідерство, емоційний інтелект тощо. Лише дуже невелика частина з тих, хто стає керівниками, має уявлення про цей перелік знань і йдуть навчатися, по суті, новій професії. Більшість вважають, що їхнього попереднього нерелевантного досвіду більш ніж достатньо, щоб керувати. Тому і трапляються ось такі кейси.

Редакторка: «Якщо не про гроші, то мені було складно налагодити культуру поваги всередині редакції. Якщо буде загроза, то дівчата заступляться одна за одну, але у побуті дозволяють собі такі коментарі, як «У тебе волосся тиждень не мите», «Щас обличчям в клавіатуру тебе покладу». Це фамільярність на межі з хамством.
Я намагалась вводити штрафи за подібне. Ідея була провальна, бо ніхто у це не вірив. І я показала свою слабкість як керівника, бо не змогла оштрафувати дівчат після чергової сварки. Допомогло звільнення скандалістки. Було болісно, та якби залишила її, то колеги знали б, що редакторку можна крити матом і за це не буде покарання. Уже три роки живемо без скандалів».

По-перше, якщо вже вводити будь-які правила/штрафи, то обов’язково має бути система премій. Якщо організація не може собі цього дозволити, то і штрафувати не має права. 

Коли керівник вводить якісь штрафи або втілює в життя будь-які інші накази, а потім за їхнє порушення/ігнорування нічого не робиться, то у колективі з’являється враження, що ці міри є рекомендаційними, не обов’язковими для виконання. По-друге, така поведінка дуже знецінює авторитет керівника, бо він сам не виконує свої ж рішення перед колективом. 

Стосовно самої ситуації, то вочевидь така культура спілкування склалась за великий проміжок часу і тому простим запровадженням штрафів вирішити її було неможливо. Звільнення скандальної особи — непогана ідея, але це останній варіант. Впевнений, якби керівник вчасно почав працювати над культурою спілкування, вчасно робив зауваження та акцентував, що така поведінка є неприпустимою — до звільнення не дійшло б і колектив не втратив колегу. Інструментами налагодження атмосфери в колективі можуть бути і якісні фідбеки, і тімбілдінги, й розробка кодексу етики організації, і робота HR з атмосферою в колективі. Але бувають і випадки, коли причина — це якась конкретна людина і тоді звільнення є найкращим варіантом.

Редактор: «Як позбутися “режиму папуги”? У команді є люди, яким треба повторювати і нагадувати, в чому була задача, якою вона була, з яким дедлайном. Крім цього, все це треба дублювати у месенджер, систему CRM і через інші платформи. Людину втрачати не хочеться, але й змиритись з такими особливостями теж не можу».

Існує безліч програмних комплексів, щоб планувати й відстежувати завдання як на індивідуальному рівні, так і на рівні командної роботи. Вони автоматично фіксують порушення дедлайнів, усі етапи роботи та можуть створювати на базі цього статистичні показники. Це може бути програма на кшталт Trello чи Jira. Їх існує сотні і кожна організація може підібрати для себе більш зручний планувальник.

Перше, що треба зробити — це започаткувати практику ведення усіх завдань в одній системі (якщо завдання немає у системі – його «не існує»). По-друге, ввести жорсткі показники щодо дотримання дедлайнів із прописаними «санкціями». Покаранням може стати виконання простої нецікавої, але обов’язкової роботи. Також за регулярне недотримання дедлайну можуть бути і фінансові покарання: обмеження кар’єрного росту, зняття частини премії/окладу тощо.

Усе це додатково необхідно підтримувати комунікаційною програмою з роз’ясненнями працівникам, чому дотримання дедлайнів вкрай важливе для них самих та організації в цілому. Ну і звісно, на власному прикладі дотримуватись цих стандартів. За декілька місяців ситуація зміниться на краще.

Ці всі інструменти діють, допоки керівник певен, що він 100% не хоче втрачати свого підлеглого. Але якщо всі способи вже перевірені і вони не спрацювали — можливо, працівник просто не здатен працювати в умовах жорстких дедлайнів. Тоді є два варіанти. Або перевести людину на ту посаду, де немає жорстких термінів. Або організувати системний фідбек, встановити чіткі завдання і проговорити, що за їх невиконання слідує звільнення. Тоді людина буде готова до наслідків, а керівник не почуватиметься винним.

Support Its Gonna Be Fine GIF by Team Coco - Find & Share on GIPHY

Читайте також: Як не вигоріти, коли працюєш у медіа, – розповідає психологиня

Як це — 6 тижнів працювати на острові та залишатися включеним

Авторка: Ірина Гоюк

1 коментар

Comments are closed.