The Washington Post — одна з найбільших і найстаріших газет США. В 2013 році видання купив відомий підприємець Джефф Безос. Він заплатив за видання 250 мільйонів доларів, що на той момент становило десяту частину його статків. Й The Post почала змінюватися: від класичної американської газети до нового цифрового видання.
Одне з найбільших «цифрових» досягнень The Post — система CMS під назвою Arc Publishing, яка стала важливим джерелом доходів. За прогнозами Bloomberg, ця технологія може принести близько 100 мільйонів щорічних доходів протягом наступних трьох років. Станом на минулий рік, Arc Publishing користувалися понад 100 сайтів на чотирьох континентах.
Компанія також створила інструмент Bandito, який дає змогу редакторам тестувати заголовки, аби вони збирали більше кліків, а також оптимізувати тексти таким чином, аби вони залучали читачів. Bandito аналізує, на які версії матеріалів читачі натискають частіше або краще читають, і автоматично подає цю версію частіше на головну сторінку та в інші блоки сайту.
Крім того, після покупки видання Джефом Безосом, який є ще й власником компанії Amazon, додаток The Post почали встановлювати за замовчуванням на Amazon Kindle Fire, що допомогло наростити близько 65 мільйонів читачів. Це не рахуючи активної роботи з Instant Articles, Facebook Live, експерименти зі Snapchat та Tik Tok. Цей останній, до речі, створив виданню репутацію майже безстрашного новатора в галузі нових технологій.
Ми зустрілися з директором стратегічних ініціатив The Washington Post Джеремі Гілбертом на Reinventing Media Business Forum 2019 та попросили його розповісти більше про те, як працює його підрозділ та чого інші медіа можуть навчитися від The Washington Post.
Джеремі, у вас дуже широке коло інтересів — від AI до інструментів веб-дизайну та друку. Як ви все це об’єднуєте? Чи є зв’язок між ними?
Якщо мислити з точки зору The Post, то я б виділив три ключові речі. Я дбаю про контент та про те, як ми можемо краще висвітлювати події, розповідати історії. Я також намагаюся думати про те як ми, як організація, можемо отримувати доходи від тієї журналістської роботи, яку ми робимо, та яку ми хочемо робити. Аби ця стратегія формувалася нами самими, а не під впливом сторонніх людей. Я думаю про те, як знаходити партнерів та рекламодавців:, як наш контент може допомогти нам підтримувати фінансову стійкість нашої журналістської роботи.
Наступна річ — це як ми можемо працювати краще як журналісти, як наша організація може краще поширювати наші новини. На треба розуміти як ліпше вбудовувати нові технології в робочі процеси редакції та в процеси дистрибуції. І, зрештою, як нові технології впливають на сторітелінг, у тому вигляді, в якому ми його робимо та яким ми його хочемо робити. Це може бути доповнена або змішана реальність, використання дронів — ці речі мені здаються доречними в цій галузі, коли я думаю про створення, споживання та дистрибуцію контенту. Як ми можемо використовувати ці нові інструменти та технології, аби ми ефективніше та краще збирали новини, створювали новий досвід від перегляду нашого контенту? Як перевірити, що люди дійсно побачать ці нові формати тоді, коли потрібно, коли в них є в цьому потреба?
Коли ми досягаємо в цьому успіху, наперед виступає інша частина моїх обов’язків у The Post: як перенести цей досвід для інших, аби вони могли його теж застосувати.
Тож у мене є розкіш, аби мати достатньо часу на те, щоб трохи заглядати наперед й знаходити речі, які можуть бути для нас корисними. Також в організації є підтримка для того, аби потім інтегрувати їх в роботу в більшому масштабі. Мені від самого початку не треба турбуватися про масштабування інновацій, з якими ми експериментуємо. Але мені треба аналізувати метрики та як ми визначаємо, що насправді було успішним й чи варто нам розвивати цю технологію, чи можливо треба спробувати застосовувати її інакше, аби вона стала успішною. Це три напрямки, за якими я працюю в The Post.
Ви згадали сторітелінг. Як ви тлумачите цей термін, адже зараз поняття сторітелінгу постійно змінюється й розвивається?
Мені подобається те, що сторітелінг продовжує розвиватися. Це дуже важливо. Для нас різниця між тим, як ми думаємо про форму, якої набуває історія, та ідеєю сторітелінгу є надзвичайно важливою.
Коли наші репортери працюють та збирають інформацію, ми хочемо, аби вони думали якомога ширше про те, як вони можуть зрештою розповісти цю історію. Тому якщо ви, як репортер, записуєте аудіо з події, це дає нам ще один варіант того, як розповісти історію. Якщо ви збираєте відеоряд, це дає нам ще один варіант, як розповісти історію. Якщо ви робите нотатки, аби потім написати текстову розповідь — це ще один спосіб розповісти історію. І тому в нашої аудиторії все більші та більші очікування, що вона отримуватиме інформацію в правильній формі, в правильному форматі, в правильний час та в правильний спосіб. Нам потрібно вміти поєднувати усі ці розрізнені елементи.
Якщо ми розглядаємо текстовий наратив як історію, це обмежує наші можливості. Натомість якщо ми оцінюємо всю зібрану інформацію й оцінюємо її як історію, то вона може бути зроблена в дуже різний спосіб для різних людей. При цьому вона доноситиме один і той же меседж у найбільш переконливій формі, аби найкраще резонувати з читачами. Для когось це аудіо, для когось — відео, для когось — комбінація усіх цих елементів. Саме таким ми хочемо бачити наш сторітелінг.
Ми хочемо продовжувати розвивати й те, як люди взаємодіють з історіями, й те, як ми взаємодіємо з людьми та історіями. Сторітелінг може бути як інтерактивним, так і дуже пасивним. Це залежить від читача та від інформації, яку зібрав журналіст.
Як не загубити саму суть історії за всіма яскравими інтерактивними елементами?
Я думаю, що є багато способів, коли ви можете погано розповісти історію. Я бачив тексти, які надто довгі або надто короткі. Я бачив тексти, в яких упущена сама суть історії. Я бачив мультимедійні історії, в яких усе відволікає від самого серця історії. Я думаю, що в журналістиці, особливо в редакторській роботі, важливо переконатися що матеріал передає найважливіші частини історії, й робить це в найбільш доцільний спосіб. Щоб аудиторія дійсно отримала те, що їй потрібно дізнатися.
Я б сказав, що існує великий ризик того, що форма подачі історії може відволікти від новини, яка лежить в її основі. Але існує настільки ж великий ризик, що у разі, коли важливі новини викладені в недостатньо переконливій та привабливій формі, люди їх пропустять.
Тож я думаю, що тут потрібно трохи експериментувати: ви не знаєте точно, яка форма ускладнюватиме поширення ваших матеріалів, але тут є місце для інтерактивних чи гейміфікованих історій. Іноді сповіщення з одним або двома реченнями тексту може бути найбільш важливою інформацією на даний момент. Як журналістам, нам потрібно вивчати всі форми журналістики.
У який момент хороший сторітелінг починає межувати з монетизацією?
Я не думаю, що всі медіа повинні заробляти гроші. Є й дуже важливе місце для некомерційних видань. У багатьох країнах є суспільні мовники. США, безумовно, мають чудові приклади цього: NPR (National Public Radio), PBS (Public Broadcasting System). Вони отримують державне та федеральне фінансування, але вони незалежні та неупереджені в своїй роботі.
Є також місце й для комерційних компаній. І що мене дуже хвилює в журналістиці — це прибуткові медіа, які технічно не мають прибутку. Існує велика різниця між тим, аби говорити «Ми будемо неприбутковими» і говорити «Ми збираємося бути комерційною організацією, але ми весь час втрачаємо гроші». Я думаю, що існує ризик того, що журналісти можуть бути мотивованими одержанням прибутку, як і ризик того, що висвітлення новин може серйозно постраждати через компанії, які не мають життєздатних бізнес-моделей. Оскільки часто найкритичніша журналістика стикається з тим, що вона не може підтримувати роботу бізнесової сторони. В ідеальному світі журналісти можуть максимально ігнорувати бізнес-модель. Але я думаю, що люди в медіакомпаніях, які відповідальні за бізнес-модель, повинні бути максимально винахідливими та адаптуватися до нових способів отримання доходів. Так ми зможемо отримати ті якісні новини, які нам потрібні.
Ви погоджуєтеся з твердженням, що «контент — це король»?
Я вірю в те, що весь медіабізнес на сьогодні, будується на репортажах. І якщо ви не зможете зробити хороший оригінальний репортаж, не можете розповісти захопливі історії, які виросли з цієї оригінальної репортерської роботи, не можете донести ці історії до громадськості, у вас не буде успішної компанії. Це так само стосується й неприбуткових видань або медіа з державним фінансуванням.
У вільних та відкритих суспільствах є потреба у незалежних, правдивих та точних новинах, які варті довіри. І саме з цього для медіакомпаній усе має починатися. У The Post ми використовуємо такі захопливі історії для того, аби залучати прибутки від реклами, від читачів. Окрім того, це допомагає переконувати людей, що наш контент дійсно має цінність й за нього варто платити. Я не знаю, чи контент — король, але мені здається, що все починається з історій.
Це скоріше «так», ніж «ні». Чого інші, менші медіа, можуть навчитися від The Washington Post?
Я не впевнений, чи їм треба вчитися саме від The Post. Але я думаю, що менші видання повинні бути настільки ж жорсткими щодо аналітики, як і великі. Я маю на увазі, що вам не обов’язково потрібно багато складної аналітики чи унікальних метрик. Що вам, як організації, потрібно вимірювати? І вам потрібно ділитися цим з журналістами, які створюють матеріали. Які метрики їм потрібно завжди відстежувати, на що звертати увагу. Тому що ви можете вирішити, що для вас важлива тривалість прочитання — так ви збираєтеся виміряти глибину взаємодії зі своїм продуктом. Ви зацікавлені в тому, аби автори дивилися скільки часу люди приділяють прочитанню їх матеріалів. Однією з найбільших переваг цифрових медіа, у порівнянні з друкованими чи телебаченням, є те, що ви в реальному часі можете дивитися, як люди взаємодіють з історіями і вносити корективи, якщо це потрібно. Я маю на увазі, не змінювати факти, а змінювати спосіб подачі історій. Наприклад, скільки рядків ви можете написати про ту чи іншу тему. Такі корективи треба вносити.
Нам буде мало користі від того, аби висвітлювати важливі теми, але потім розповідати про них таким чином, що аудиторія зовсім не мотивована це читати, слухати чи дивитися. Обираючи метрики, які будуть для вашого видання основними й які ви будете постійно моніторити, ви також обираєте за яким принципом ви будете робити вдосконалення. Я думаю, що це реальна перевага, яку дають цифрові медіа.
Як обирати ці метрики?
Все стає складніше, коли доходити до цього питання. Це залежить від того, яка у вас бізнес-модель. Наприклад, для The Post залучене читання є досить важливим, тому що ця метрика допомагає відстежувати доходи, які ми отримуємо від читачів, що читають нас в онлайні. Аналогічно з Financial Times, The New York Times чи Dagen у Швеції. Це тому, що бізнес цих видань побудований на отриманні доходів від читачів. Якщо у вашого видання рекламна бізнес-модель, тоді кількість переглядів сторінок буде більш критичною для вас. Я не стверджую, що медіа мають турбуватися про те, що думають рекламодавці. Але якщо ваш ньюзрум функціонує за рахунок рекламних грошей, тоді кількість переглядів сторінки має значення. А це означає, що ви повинні мати диверсифіковану стратегію щодо просування в соцмережах. Навіть при такій бізнес-моделі, ви маєте впевнитися, що якомога більше людей бачать ваші важливі історії. Це те, що роблять журналісти.
Але я думаю, що вибір метрики і подальша робота з нею стають важливими. І це те, чому вам потрібно навчити свою команду: переконайтеся, що ви думаєте та оцінюєте одні й ті ж речі. Переконайтеся, що вони дотримуються стратегії, аби у вас була можливість відстежувати покращення.
Фото на головній: Shutterstock
Авторка: Тетяна Гордієнко
